こんにちは。HRの畑中です。
採用の仕事をしていると、突然「最近この会社の人、よく見るなぁ」と感じることがあります。
理由を探っていくと、会社が出社回帰を決め、多くの社員が転職市場に出てきているというのはよく聞く話です。
ここ数年を振り返っても、Meta社（旧Facebook）をはじめとする“リモートワークと相性がよさそうなテック企業” でさえ、次々と出社回帰を決めています。
そんな背景もあり、「フルリモートができる会社」は転職市場で圧倒的に人気です。
正直、このフルリモートの自由度に慣れてしまうと、私自身も週5で朝9時にオフィスに出社していた時代が信じられません。
でも、ふと考えることがあります。
フルリモートができる会社＝働きやすい会社、というのは本当？
グラファーは、北は青森、南は沖縄まで全国にメンバーがおり、勤務地に関わらずフルリモート・フルフレックスで働ける環境です。
だからこそ、フルリモートの働き方についてはメリットだけでなく、デメリットにもきちんと向き合う必要があります。
一般的によく言われるデメリットとしては、
① チーム形成に時間がかかる（つながりの弱体化）
Microsoft社が 61,182 名の従業員データを分析した研究では、リモートワーク比率が高まると “橋渡し” のつながりが減少し、チーム間の関係性が静的でクローズドになりやすいことが示されています。（※1）
これは、心理的安全性や信頼の土台ができて「チームに馴染んだ」と感じるまでに時間がかかることを意味します。
② 偶発的な会話・アイデアの連鎖が生まれにくい
オックスフォード大学の大規模研究では、リモート（遠隔）での勤務は対面よりブレークスルー（画期的な発見）が生まれる確率が一貫して低いと報告されています。（※2）
ちょっとした立ち話から生まれたアイデアが、仕事の流れを大きく変えた——そんな経験が誰しも一度はあるのではないでしょうか。
しかしこうした“偶発的なひらめき”は、フルリモートではどうしても起こりにくいのが現実です。
③ “ちょっとした気づき”や“仕事のコツ”が伝わらなくなる
リモート環境下では、
横で誰かが仕事をしているのを見て学ぶ
雑談の流れで教わる
ちょっとした違和感を共有する
といった、目に見えない学びのチャンスが生まれづらくなります。
また、誰かが困っていそうなときも、誰かに助けてもらいたいときも、リモート環境下では手を差し伸べるのが難しいです。
研究でも、暗黙知（言語化しにくい経験知）は偶発的なやり取りがなければ共有されにくいと指摘されています。（※3,4,5）
※1 Yang, L., et al. (2022). The effects of remote work on collaboration among information workers. Nature Human Behaviour.
※2 University of Oxford (2023). Remote collaborations deliver fewer scientific breakthroughs.
※3 Watad, M., & Jenkins, J. (2014). The Impact of Telework on Organizational Knowledge Creation and Management.
※4 Matikainen, J., et al. (2023). Understanding the drivers of tacit knowledge-sharing in traditional, hybrid, teleworking modalities.
※5 Magnier-Watanabe, R. (2024). Telework, knowledge management, and job performance: Evidence from Japanese firms.
では、働きやすい環境とは何か？
グラファーでは、こう考えています。
「その時々で、最適な働き方を“自分で選べる”こと」
たとえば──
家で集中して資料を作りたい日がある
外出予定や私用との調整で、在宅が最適な日もある
チームで膝を突き合わせて議論したい日もある
「どの働き方が一番生産性が高いか」は、状況によって変わります。
だからこそ、働き方を選べることこそが、真の働きやすさ だとグラファーでは考えています。
選択の自由を支えるには、仕組みが必要
もちろん、ただ選択肢があるだけでは十分ではありません。
メンバーがそれぞれ違う働き方をしていても仕事が滞りなく進むよう、土台づくりが欠かせません。
具体的には──
■ どこで働いていても、同じ情報にアクセスできる
グラファーでは「情報連携流通ガイドライン」を整備し、情報の偏りや非対称性が生まれないよう、仕組みのアップデートを続けています。
■ コミュニケーションパスが整理されており、気軽に雑談できる文化もある
コミュニケーションパスの整理に加えて、グラファーには気軽に雑談やアイデアの壁打ちができる 「よもやま」文化 があり、リモートでもふとした会話がなるべく自然に生まれるよう工夫しています。
■ 行動指針が言語化され、日々のOSとして機能する仕組みがある
グラファーでは、2022年に再定義したバリューを全社共通の行動指針として位置づけています。
月次のバリュー表彰や、半期に一度の360度バリューフィードバックなどを通じて、バリューが形骸化せず、日々の判断や行動の“OS”として自然に機能するよう取り組んでいます。
新たに定めた6つのバリューは相互補完の関係となっており、どんな働き方・どんな環境にあっても、メンバーが同じ方向を向いて自分らしく力を発揮できる状態をつくる土台になっています。
選べる自由 × 行動指針（バリュー）× 仕組み
グラファーでは、こうした “選択の自由を支える構造” がなければ、フルリモート環境で安定して生産性を発揮することは難しくなると考えています。
言い換えると──
「選べる自由 × 行動指針（バリュー）× 仕組み」
この 3 つがそろって、はじめて“本当の働きやすさ”が成立すると考えています。
仕組みを作る ≒ 選択肢を提供する
仕組みをつくることは、メンバーの選択肢を広げることでもあります。
グラファーは創業当時から、フルリモート × フルフレックスを前提に組織を運営してきました。
これからもその環境を維持しつつ、事業・組織・個人の状況に合わせて、それぞれが最適な働き方を選べるようにするための取り組みを続けていきます。
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